1981年，是ibm开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。但随着戴尔和惠普的崛起，ibm电脑pc销售额不断下滑，连年亏损，在1998年pc部门的亏损额就已达到了9.92亿美元。以前赖以成名的旗帜性业务如今已日薄西山，成了阻碍公司发展的包袱。

　　而对于ibm的管理层而言，竞争激烈、技术量相对较低的pc业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场，就像他们若干年前为天下先，开发出多款经典个人电脑，从而成为行业巨擘一样。这从他们收购普华咨询，因而拥有世界上最大的it咨询服务部门的举措上就可清晰看出ibm正从一个传统意义上的pc制造销售厂家向高端it咨询服务提供商蝶变的轨迹。

　　所以，卖掉pc业务，卸下包袱，获得现金，轻装上阵，集中资源发展服务器及it服务等高利润业务，重新在另外一个高端领域抢占制高点，正是ibm蓄谋已久的。刚好碰上了多元未果、重拾pc业务的联想。

　　联想的发展轨迹同ibm倒有些相似之处，同样是以pc制造起家，在20世纪90年代，联想在中国pc市场独领风骚。但随着中国市场开放，同样是戴尔等pc国际厂商的进入使得联想的pc业务盛极而衰，风光不再，如今20％的国内市场占有率已近极致，同ibm一样，联想的pc业务也到了瓶颈阶段。

　　联想也曾尝试过在pc以外另觅天地，2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，联想首次面向世界it业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略，这个伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，联想的转型也虎头蛇尾地于无奈中悻悻收场，而重新审时度势，来到原点，回归pc业务。

　　对于联想而言，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将pc行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在pc业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。在收购ibm pc业务之前，联想只有大约3％的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购ibm之机，首先可以借助ibm的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得ibm的研发和技术优势；再次渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；第四，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力；这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。
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