戴尔、联想、惠普、Acer等主流厂商在2006年上半年的种种变化和调整，其实是国内外众多公司求变求新的一个缩影。

　　跨越增长极限 路途艰险

　　
　　2006年2月17日，戴尔公司发布了最新的财务报告，2006财年总收入达560亿美元，增长率高达14%；特别是在中国市场，戴尔的出货量同比攀升了28%。

　　这是一个让人眼前一亮的财务报告，也再次证明了戴尔在中国市场经历了7年猛冲猛打之后，依然保持着高速的增长。但尽管如此，自2005年以来业界却流行着一种新的看法：即如今的戴尔面临着一个新的问题，就是如何跨越增长极限来实现公司在中国市场的经营和发展。

　　麦大伟面对这些挑战，给出了自己的答案：一个明显的细节是，戴尔最近开始在《财经》杂志、新浪网等媒体上推出了自己全新的形象宣传广告。这个形象宣传广告和之前戴尔投放的，主要以产品和价格为体现的广告形式完全不同，人们认为这是麦大伟提倡的“致胜文化”的一部分。

　　而外界对麦大伟推行的“致胜文化”的评价是：在老牌跨国公司群体中，这个曾经的“任性的新贵族”正在变得越来越“合群”。而这种悄声无息的改变能打消外界对戴尔唯业绩论，唯数字论的管理方式的诟病。此外，为了提高客户满意度，戴尔在内部还提出了一个全新口号，“我就是客户选择戴尔的理由。”

　　据说，这一口号已经渗透到戴尔每个员工心中。一个到过戴尔厦门公司参观的媒体记者偶尔发现，现在戴尔每个员工的桌子上都写着小标语，比如“我接到电话的时候，要态度和蔼”，“即使客户骂我，我也要做到心平气和”等等。

　　与此同时，麦大伟还在戴尔内部不断优化运行了20多年的，一种具有不断自检并修复的机制--BPI(业务流程改善，Business Process Improvement)。据说，为了帮助BPI活动推进，戴尔公司设立了一个专门的BPI部门，人员不多，看起来很神秘。在戴尔内部每个部门提出BPI建议后，这个部门的人都会协助他们组成BPI小组，推动他们的合理化建议得到实施。

　　在戴尔中国客户中心，每年就有上百个大大小小的BPI项目开展，其结果就是使戴尔生产部门每年节省数十万元人民币的费用。戴尔中国工厂2005年的运营成本降低到2001年的1/4，“70%受益于BPI”，戴尔中国客户中心总经理李元钧说。

　　事实上，新总裁麦大伟上任以来的种种举措已经越来越引人关注，戴尔中国通过媒体给外界传达了这样一些信息：戴尔中国将改变之前唯业绩论的管理方式，对销售人员的考核指标进行调整，特别是加强公司的文化建设，给员工留出上升的空间，建立良性的职业发展计划；继续保持直接模式，不会对现有的模式进行任何形式的调整；进一步进行精细化管理，加强业务流程改善(BPI)，一切从客户的角度审视戴尔的业务，同时询问“我们应该怎样改进我们的业务流程？”；压缩现有成本，尽量节省每一分钱，同时提高员工的工作效率等等。

　　不过人们也注意到，留给麦大伟和戴尔中国的难题还很多，它们包括：在戴尔全球策略之下，麦大伟目前所做的调整能多大程度影响和改变戴尔内在的基因？戴尔总部对麦大伟建立“致胜文化”又留有多长的时间？在公司内部，麦大伟建立了哪些制度来保证“致胜文化”的执行？在具体的市场方向上，戴尔会为目前火热的中小企业市场提供怎样的解决方案？在中国市场占有率的提升上，戴尔如何打破现状？

　　可以想象，在各种难题破解之前，戴尔要想实现他们一直所期待的“伟大的公司”的目标，还必须一步步迈进。
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