海尔违背心智的选择

　　每月100家的开店速度，新建中的生产基地……最近，海尔PC正一路高歌猛进。然而，从竞争战略角度来分析，海尔PC的大肆扩张，借用彼得。圣吉的两句话来描述，就是，其一，解决之道比问题本身更糟；其二，兴奋地制造悲剧。这并不是因为我们不相信海尔PC的技术、产品质量和渠道能力，而是因为企业的本质所决定的。企业的本质是创造顾客，然而不管投入有多大，海尔PC都将因竞争战略设计不良而遭遇来自顾客心智的巨大阻力，因此难以赢得顾客。更加值得警惕的是，海尔PC的发力，会把海尔品牌拖入战略陷阱，甚至最终危及整个海尔企业。

　　管理大师彼得。德鲁克提出了利润中心的概念，指出企业内部只有成本中心，只有当顾客购买企业的产品和服务之后才形成利润中心。然而，在今日要吸引顾客购买产品，首先要认清竞争环境的一个重大改变，即竞争在顾客心智展开。如今几乎每一个产品品类，顾客都有太多品牌和产品可以选择，使得心智疲于应付。心智的应对之道，就是只接受少量信息，对于每个产品品类他们只愿意记忆少数几个品牌作为购买选择（一般不超过7个，最终只有2个）。一个品牌除非能在顾客心智中占据“数一数二”的地位，否则生存维艰。企业所要争夺的就是这有限的顾客心智空间。

　　 海尔PC的最大问题，是它难以获得顾客心智的认同和接受。一方面，在顾客心智中，海尔是“高档家电”，是冰箱、洗衣机和空调。另一方面，顾客心智中已经有PC品牌占据，比如戴尔、联想、惠普。顾客更青睐这些领先品牌的PC产品，而不会冒风险去尝试海尔。海尔PC违背顾客心智的结果，相当于在负重前行，难以获取成果。据资料显示，海尔自1998年推出自有品牌PC以来，累计亏损近亿元，这已经为海尔敲响了警钟。

　　 更严重的是，这些违背心智产品的推出，将逐步模糊、破坏海尔作为高档家电代表的定位，使得海尔逐渐沦为一个在顾客心智中什么也不能代表的泛泛品牌。当海尔不再代表“高档家电”，它就失去了品牌所独具的价值。
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