微利之下，面对可能洗牌的我国IT企业渠道管理体系的确弊病不少，严重影响了企业的进一步发展

　　在激烈的竞争、多变的市场需求下，IT渠道已经发生了深刻的变化。

　　传统的以线性为主、层次分明的主流渠道模式逐渐被以客户为中心的渠道模式所代替，整个渠道价值链面向服务和增值型方向迅速转型。渠道正面临一种产业结构的重大调整，这种调整的核心，主要体现在由产品层面向服务层面的突变，由产品链为模式的渠道向以价值链为核心的渠道模式转变，这势必引发IT企业渠道利益的再分配、渠道策略调整与战略大转折等问题。

　　近几年，中国IT企业的盈利能力与发展速度都已明显放缓甚至下滑，成千上万IT企业将面临淘汰、洗牌的危险。在微利时代下，IT企业如何转型并成功突围？

　　渠道增值多元化扩大利基

　　微利时代，价值链的增值是渠道企业生存的关键。这不仅有赖于渠道商自身，也需要制造商、开发商的鼎力相助来共同挖掘渠道潜在价值，才能最终达到共赢。通过改变单一激励、扶持方式，通过多层渠道增值服务来激励分销商，对保障渠道政策执行、增强分销商忠诚度、提高渠道利益具有很强的现实作用。

　　渠道增值化措施主要有：培训、人员协助、资金管理、更大促销支持、协助制定市场营销计划、市场共同推广、利益捆绑经营、规范诚信奖励等。

　　构筑联盟快速做大渠道

　　IT业尤其是软件业有其行业特殊性：渠道商偏弱，用户认知、接受率低。要迅速炒热软件市场，IT企业就要吸纳最大数量的各种经销商，并制定保障成员之间利益不冲突的渠道网络，然后提升这些成员在区域市场的竞争能力；再者要建立保证多方互惠共赢的利益结构，要将自身利益和渠道全部成员都绑在一辆战车上，营建多层次、等级不同的渠道联盟模式。

　　企业专门负责产品技术升级、市场品牌传播，将企业的专业技术能力与品牌价值传递到区域中间商，渠道（商）成员据此提供本地化、专业的服务，分享产品价值与利润增值空间，共同做大全国市场。联盟渠道政策可如下：

　　1）渠道商不分大小，只要符合规定条件，都能轻松入门成为渠道成员；2）针对特定行业具有产品技术优势、良好客户关系的合作伙伴，可采用产品界面联合冠名，或专门定制OEM版产品界面，采用伙伴的Logo；3）所有渠道商都能享受到特价支持、技术支持、即时响应服务；4）与分销商建立战略伙伴关系，把渠道伙伴纳入IT企业的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设，这在当前被认为是一种有效、长远的渠道联盟，意义重大深远。

　　浪潮、合强、点击、迅达等知名软件在创业之初、启动新市场都是在各自领域通过构筑多渠道联盟快速做大渠道，获得市场领先地位。

　　异业联合开拓渠道盈利新模式

　　异业营销是指两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源（包括渠道），降低成本、提高效率、增强市场竞争力的一种营销策略。异业营销能让IT企业对自己的资源价值重新审视和评价，通过将现有资源对应外部资源进行“外包”和“嫁接”，强化自己的核心竞争优势，获得竞争对手难以模仿和企及的营销效果。异业营销企业的目标市场一般相同或相近，通过资源的整合，不同行业的企业可以实现产品、渠道、服务或技术的联合，满足共同的消费市场。这种整合有传播资源上的整合，有渠道资源上的整合，如美的集团和奥园集团，通过开放彼此的渠道资源，实现自我产品的销售，从而形成“一揽子”解决市场需求的方案；而轰动一时的TCL钻石手机，正是TCL与珠宝商的合作，互用各自销售平台，突破了手机厂商传统的盈利模式，使TCL一举成为国内最大的宝石分销商。

　　异业营销重在跨行业、不同性质的企业之间联合，渠道联盟则主要是在同一类别的行业之间合作，且重在分销商，应加以区别。借助不同行业的渠道系统的渗透延伸，不仅可跨越传统渠道及终端开发的高额推广费用，更是增强了产品的市场竞争力，达到最大化的市场区域覆盖面，是目前最快走向全国化市场的一种模式。
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